Blue Banana ha abierto su capital a Juan Ricardo Hidalgo, propietario y consejero delegado de Primor, en una operación con la que la marca da un paso claro en su proceso de crecimiento y profesionalización. La entrada del empresario se produce como socio minoritario, mientras que los fundadores, Nacho Rivera y Juan Fernández-Estrada, mantienen el control de la compañía y continúan al frente del negocio como co consejeros delegados.
La operación no llega sola. La empresa también ha puesto en marcha su primer consejo de administración, una señal de que Blue Banana quiere reforzar su estructura interna en una etapa en la que el tamaño, la ejecución y la disciplina de gestión pesan tanto como la marca. A ese órgano se incorporan perfiles como Javier Jiménez, exdirector financiero de Mercadona y exdirector general de Lanzadera, y Miguel Cernuda, subdirector general de la propia compañía.
El movimiento tiene lógica si se mira el momento en el que se encuentra la empresa. Blue Banana cerró 2025 con una facturación de 28 millones de euros y se ha fijado como meta alcanzar los 100 millones en los próximos cinco años. Es una ambición elevada, pero no improvisada. La marca lleva años creciendo a doble dígito y ya no está en fase de prueba. Ahora busca convertir esa tracción en una estructura capaz de sostener una escala mucho mayor.
Lo relevante aquí no es solo que entre un nuevo socio, sino quién entra. Juan Ricardo Hidalgo no procede del capital riesgo clásico ni del ecosistema de startups, sino del negocio de distribución y retail que ha construido Primor. Eso cambia el tipo de lectura que puede hacerse de la operación. Más que una inversión puramente financiera, Blue Banana parece haber buscado un perfil con experiencia real en construir una compañía de consumo con volumen, rentabilidad y presencia sostenida en el mercado.
Según ha trasladado la compañía, la entrada de Hidalgo servirá para acelerar su plan estratégico. Ese plan pone el foco en el desarrollo de producto, la expansión y optimización del canal retail, el refuerzo del ecosistema digital, el crecimiento del equipo y la mejora de las capacidades operativas. Dicho de otra forma, Blue Banana quiere crecer, pero no solo a base de abrir más puntos de venta. También quiere afinar cómo diseña, cómo distribuye, cómo vende y cómo sostiene internamente ese crecimiento.
Ese matiz importa. En marcas de moda jóvenes, crecer deprisa puede ser relativamente sencillo cuando hay tirón de producto y visibilidad. Lo difícil llega después: mantener márgenes, no perder identidad, controlar inventario y hacer que la estructura acompañe al ritmo comercial. Ahí es donde suelen aparecer los problemas. Una camiseta puede vender muy bien en redes, pero convertir eso en una compañía sólida exige otra clase de trabajo. Esa es, precisamente, la fase que Blue Banana parece querer abordar ahora.
La marca nació en 2016 como una firma nativa digital y fue una de las primeras en capitalizar en España el auge del streetwear con una identidad muy reconocible. Con el tiempo, ha ido diversificando su distribución y ha pasado de apoyarse sobre todo en el canal online a desarrollar también una red física relevante. En la actualidad cuenta con más de 50 puntos de venta, presencia en 12 países y un equipo de más de 300 personas.
Ese cambio de modelo explica buena parte de la nueva hoja de ruta. Blue Banana ya no es solo una marca con buen rendimiento digital, sino una empresa que opera en retail, en grandes almacenes, en franquicias y en mercados internacionales. A más canales y más países, más necesidad de gestión fina. Abrir una tienda puede ser una noticia. Lograr que funcione de forma consistente durante años es otra historia.
La creación del consejo de administración encaja dentro de esa lógica de madurez. Profesionalizar no significa perder el espíritu emprendedor, sino dotarlo de mecanismos de decisión más sólidos. En una empresa que cumple diez años, ese tipo de paso suele marcar un antes y un después. Implica repartir mejor las funciones, incorporar experiencia externa y evitar que todo dependa exclusivamente del criterio de los fundadores, por brillantes que hayan sido en la primera etapa.
También hay un mensaje de fondo en la elección del socio. Blue Banana ha esperado a dar entrada a un inversor que, según la propia empresa, comparte una visión de largo plazo y entiende lo que cuesta construir una compañía real. Ese punto no es menor. En consumo y moda, muchas marcas jóvenes chocan cuando el capital exige velocidad sin respetar los tiempos del producto, del posicionamiento o de la operación. Aquí, al menos sobre el papel, la empresa quiere transmitir justo lo contrario: crecer sin desdibujarse.
El reto ahora será ejecutar. Pasar de 28 a 100 millones de euros de facturación en cinco años obliga a multiplicar tamaño, pero también a hacerlo sin romper lo que ha hecho reconocible a la marca. Habrá que ver hasta qué punto el crecimiento viene de nuevas tiendas, de más internacionalización, de mayor profundidad en producto o de una combinación de todo ello. Y habrá que comprobar si esa expansión mantiene el equilibrio entre imagen de marca y músculo operativo.
Por ahora, la señal es nítida. Blue Banana entra en una nueva fase en la que deja de comportarse como una firma emergente para empezar a operar como una compañía con aspiraciones de gran escala. La entrada del dueño de Primor y la creación de un consejo de administración no garantizan por sí solas el éxito, pero sí dibujan una intención clara: ordenar la casa para competir en otra liga.
En un mercado donde muchas marcas jóvenes brillan rápido y se desgastan igual de rápido, Blue Banana quiere demostrar que puede hacer algo más difícil: convertirse en una empresa duradera. Ese es el verdadero sentido de esta operación. No solo sumar un socio, sino prepararse para el tipo de crecimiento que exige menos épica y más estructura.
